LEZÁRT PROJEKTEK
Teljesítménynövelési kísérletek a Humán Bioplasma Kft-nél
EGYEDI HUMÁNPARAMÉTER (EHP)
A KUTATÁS HÁTTERE
A 2011/12-ben végzett kutatást a gödöllői Humán BioPlasma Kft. azzal a céllal rendelt meg, hogy a K+F innovációs projekt keretében mérjük fel a vállalatnál meglévő humánerőforrás kapacitásokat, s a kapott eredmények alapján térképezzük fel azokat a fejlesztési lehetőségeket, amelyek hatékonyan képesek a működési költségeket csökkenteni, illetve a felmérés eredményei alapján dolgozzunk ki egy hatékony fejlesztési koncepciót. A felmérést különösen az indokolja, hogy a Megrendelő az olasz Kedrion S.p.A. nemzetközi gyógyszeripari anyavállalat egyik legjelentősebb hazai képviselője, amelynek gödöllői részlege egyben Európa egyik legnagyobb biológiai gyógyszerkészítményekre specializálódott üzeme.
A kutatási koncepció feltételezte, hogy beazonosíthatók azok a konkrét munkavállalói motivációk, amelyek alapján a munkavállalók a vállalathoz szerződnek, illetve mérhető a dolgozói lojalitás. Itt elsősorban a legérdekesebb probléma az egyéni és a vállalati érdekek közti különbségek nagyságának meghatározása, vagyis olyan paraméterek mérhetővé tétele, mint a hivatástudat, az anyagi érdekeltség, vagy éppen a kényszerűség. – Ez egyben meghatározza azt is, hogy változó gazdasági körülmények hatására képesek-e és ha igen, akkor mennyire azonosulnak a vállalati célokkal a dolgozók?
A munkavállalói motivációk feltárása egyben válasz ad arra is, hogy miért éri meg a Humán BioPlazma Kft-nek a minimálisan 2 éves betanulási időszakot finanszíroznia? Ez a rendkívül hosszú betanulási/betanítása időszak igen nagy befektetést jelent a vállalat számára, ezért meg kell határozni, hogy az egyes munkakörök mennyire számítanak „kulcskompetenciáknak”? Itt felvetődött a helyettesítési mátrix kialakításának lehetősége, vagyis az egyes munkakörök mennyire képesek egymást helyettesíteni, ha adott dolgozó átmenetileg vagy véglegesen kiesik? Mekkora az a dolgozói kompetencia tartalék, amely képes kezelni egy ilyen helyzetet?
„Az egyes munkakörök mennyire képesek egymást helyettesíteni, ha adott dolgozó átmenetileg vagy véglegesen kiesik?”
A két évre tervezett kutatás első felében arra kerestük a választ, hogy egy HR szempontból igen magas színvonalú, tudásalapú munkaerő toborzási és kiválasztási rendszerben (mint elsődleges szűrőn) kiválasztott dolgozókat hogyan lehet optimálisan beilleszteni az adott munkakörbe és ez a beillesztés milyen szociális, valamint gazdasági hatásokat eredményez a foglalkoztató számára?
A vállalati teljesítménynövelés a megfelelő humánerőforrás kiválasztásával
A kutatás elindítása után hamar világossá vált, hogy napjainkban a HR tevékenységével összefüggő nagyobb fejlesztési koncepciók kidolgozására nem igen maradt mozgástér, csupán egyes részterületeken vannak még olyan pontok, ahol innovatív megoldások kifejlesztésére van esély. Ugyanakkor áttekintve a vezetés által problémásnak tartott területeket, az elsődleges felmérések eredményei alapján igyekeztünk megfogalmazni a lehetséges fejlesztési irányokat.
Egyik ilyen terület volt, hogyan és milyen módon történik az ismeretek átadása, milyen a verbális és non-verbális információáramlás a dolgozók között? Ez egyéni és csoport szinteken is meg kell vizsgálni, hiszen a cég HR-vezetője szerint az eltérő munkafolyamatokban dolgozó csoportok között igen eltérőek a szociális attitűdök. Itt hangsúlyosan vizsgáltuk, hogy milyen a munkahelyi mobbing mértéke, hiszen ennek növekedésével arányosan nő a betanulási idő hossza, amely nagyobb nem értéktermelő befektetést jelent a vállalat számára. Menyire hatékonyak a vezetői intézkedések ezeknek a jelenségeknek a leküzdésére, illetve milyen okok vezetnek e jelenség előbukkanásához?
(Itt megint az egyéni és a vállalati érdekek ellentétét kellett vizsgálni, hogy az egyes dolgozói attitűdök mennyire dominálnak mind az egyéni, mind a csoportos munkavégzés során. A felméréssel körvonalazódik az is, hogy az egyes, már kialakult csoportok milyen perszonális és interperszonális kapcsolatok mentén szerveződtek és ezek a csoportok valóban a leghatékonyabban dolgoznak? – lásd. egyéni ambíciók, érdekek mentén szervezett munkavégzés, amely a szabályok kereteit súrolják – pl. vezetői utasítás egyéni „értelmezése” stb.)
Fontos volt azt kutatni, hogyan számszerűsíthetők az egyes munkakörök betanításához rendelt költségek (vállalat számára ún. „alternatív költségek”), és ennek tükrében mikor és mekkora értéket állítanak elő egyénileg a munkavállalók?
Adott munkacsoportok szociális jellemzőinek felvázolása egyben választ ad/adott arra, hogy melyek azok a látens konfliktusok, amelyek nem teszik lehetővé az „ideális” munkahely kialakítását, vagyis itt: vezetői kiválasztás után „megfelelő egyént a megfelelő helyre”-elv érvényesült, de az adott csoport mégsem volt befogadó. (Ez egyben azt is megmutatta, hogy adott munkakörbe betanított munkavállalót tényleg a neki leginkább megfelelő helyre osztották és tanították be?)
Mindezekre tekintettel, a kutatás első szakaszában feltételeztük, hogy a szigorú, tudásalapú dolgozói kiválasztás ellenére a 2 éves betanítási időt le lehet csökkenteni 5-10%-kal, ha az előzőekben vázolt felméréseket elvégezzük, meghatározzuk a csoportok szereveződési motivációit, meghatározzuk az egyes dolgozói csoportok attitűdjét és ezen keresztül az egyéni (csoport) érdekek és a vállalati érdek közti különbség mértékét. Ennek számszerűsítésével lehet választ adni arra, hogyan csökkenthető ez a különbség, amely egyben lerövidíti a betanulási időszakot és növeli a termelési hatékonyságot.
Az Egyedi Humánparaméter (EHP) ALKALMAZÁSI LEHETŐSÉGEI
Az Egyedi Humánparaméter (EHP) ábra egyfajta minősítő rendszer, amely alatt azt értettük, hogy minimum 5 fő paraméter (dimenzió) – a kísérlet során ez végül is 8 – alapján készült pókhálószerű „térképet” rajzoltunk a hozzá kapcsolódó személyes kérdőív kérdései alapján minden munkavállalóról. Ezek az EHP ábrák a későbbiekben alapjai lehetnek a kutatás második fázisára tervezett multilayerizált térképi megjelenítésnek, amelyek különböző szűrések és egyéb struktúrák alapján való egymásra helyezésével (multilayer) a döntés támogató rendszereket oly módon egészíteni ki, hogy sokkal gyorsabban (egyszerre több dimenzióban) átláthatóvá tegyen igen komplex perszonális relációkat. A térkép alapja a vállalat telephelyének és dolgozóinak kétdimenziós képezése lett (volna – ugyanis 2012-től változott a K+F projektek finanszírozásának elszámolása és adózása, így a program második fele sosem valósult meg.)
A jelenlegi társadalmi tagozódás, szocializációs formák egészen másfajta, s összetettebb személyiségeket produkálnak. Fontos szempont volt a Megbízónál, hogy a szűkös erőforráspiacából nem válogathat saját kívánalmai szerint, mert a speciális tudást igénylő humánerőforrás piacán igen erős a versenyhelyzet a többi gyógyszeripari céget tekintve, és ez a dolgozói erőforrás szűkösség azt eredményezi, hogy olyan munkavállalókat kell felvegyen, akik nem feltétlenül illenek a már meglévő humán mátrixokba. Ezek jelentős belső személyi és esetleg kollegális feszültségek forrásává válhatnak és válnak is.
Az Egyedi Humánparaméter (EHP) ábrák és azokból kinyerhető információk
Fentebb levezetett gondolat mentén, EHP specifikusan 8 fő paraméterét határoztuk meg, s ezek mentén fogalmaztuk meg a kérdőíveinket is:
- Integráció: a munkavállalónak a munkahelyi környezetébe való beépültség fokát, valamint a kollegákhoz, a vezetőkhöz való személyes és szakmai szintű kohézióját fejezi ki, emellett jellemzi a munkahelyi szintekkel kialakított kommunikációs képességét.
- Kötődés: a kollégákhoz, a vállalathoz és a vezetőkhöz köthető személyes függőségi viszony
- Külső motiváció: a munkavállaló anyagi (pénzben) vagy erkölcsi (szóbeli dicséret, szakmai előmenetel) motiválhatóságának mértéke
- Terheltség: megmutatja, hogy mekkora a munkavállaló leterheltsége, illetve van-e szabad kapacitása
- Információ elszivárgás: a munkavállalónak mind a munkaterületéről vagy szervezeti egységéből, mind magának a vállalattól való kifelé irányuló információáramoltatását jellemzi (méri), amely így a bizalmi faktor alapszintű vizsgálatát teszi mérhetővé.
- Elégedettség: a munkavállalónak megelégedettségét jellemző faktor, amely főként a vállalati értékekkel, a javadalmazásával, a közvetlen és közvetett vezetőkkel, és magával a munkakörével függ össze.
- Belső motiváció: a munkavállaló belső értékrendjét leíró mutató, amely a pénzen kívüli minden olyan értékrendet jellemez, mint pl. a személyes igények, a megbecsültség, a vállalat és a dolgozók viszonya, a munkavállalók egymás közötti viszonya, a vezető-vezető viszonya, a dolgozói fejlődési igények (képzés). Tipikusan jó mérőszáma pl. annak, hogy egy munkavállaló a pénz miatt dolgozik jól vagy mert erre belső igénye van?
- Stabilitás: potenciális mentor kereséshez kialakított paraméter, amely megmutatja, hogy adott munkavállaló mennyire biztos önmagában, szakmai tudásában, illetve mennyire szilárd a pozíciója a munkahelyi szakterületen, érik-e esetlegesen kirekesztések, vagy milyen a munkahelyhez/munkaköréhez való viszonya?
Fontosnak tartottuk elkülöníteni a belső és külső motivációs lehetőségeket. Azon dolgozók esetében, akiket a pénz önmagában nem motivál, feleslegesen kidobott pénzt jelent a vállalatnak, ha őket pénzbeli jutalmazással motiválnák. Az ő esetükben külön, személyre szabottan kell a juttatási, javadalmazási, képzési, motiválási rendszereket alkalmazni. Így lehet a vállalati eszközökön belül újabb eszközökből termelést generálni. A célzott motiválás, amely illeszkedik az egyének belső értékrendjéhez (motiválhatósági szintjéhez) mindig hatványozottabb sikereket képes elérni.
Az alapszemélyiségi jegyek vizsgálata, az értékrendek térképezése további fontosságot kap annak kiszűrésére is, hogy mely munkavállalók hatnak nagyobb mértékben bomlasztóan ezáltal erősen demotiválóan a kollegáikra, így jelentős anyagi károkat is okozva a vállalat részére.
A személyiségjegyek egy része a környezeti behatásokra rugalmasan vagy kevésbé rugalmasan, de változik. A csoportszocializáció ideje (2 hét vagy 3 hónap, esetleg épp soha) változó, s annak mérése szintén kiemelten fontos a vállalat menedzsmentje és magának a HR vezetés számára. Itt emeljük ki a megfelelő mentorok kiválasztását a már meglévő humán állományból. Akik azon értékrendeket, viselkedési normákat is át tudják adni képességeik alapján a betanuló, új dolgozóknak. Ezáltal hatványozva adja tovább a vállalati értékeket (csökkenti a betanítási költségeket, a korai kilépés kockázatát).
A kérdőíveket kiegészítettük szöveges kifejtős válaszadási lehetőségekkel is, melyekből bizonyos kulcs gondolatokat bíztunk kinyerni. Annak érdekében, hogy a vállalat tisztább képet kapjon a javítandó területekről, a sikeres területekről. Mely részeken kell nagyobb pontossággal, odafigyeléssel dolgoznia, és melyek azok a sikeres, erősségek melyekre építhet a munkavállalókkal kapcsolatban.
A kérdőívek felépítése hármas tagolású, ahol is az első részben 53 db 1-től 5-ig terjedően pontozásos értékeléses teszt, amelyben több kontrollkérdést és 7 db inverz kulcsos kérdést helyeztünk el. Ezeknek a válaszoknak kiértékelése rajzolja ki az általunk megalkotott Egyedi Humánparaméter (EHP) ábrát, amely 8 fő indikátorral írja le az egyes dolgozók attitűdjét. Az egyes indikátorok származtatott adata mellé feltüntettük a kívánatosnak tartott értéket, amelyet százalékos formában jelenítettünk meg. Az egyes indikátorok elfogadható szintjét 85%-on határoztuk meg, az egyes értékelési skálákat (gyenge, közepes vagy elfogadható) piros-sárga-zöld színekkel tettük vizuálisan gyorsa beazonosíthatóvá.
A kérdőívek második részében 22 db IGEN/NEM feleletválasztós kérdés van, amelynek eredménye finomítja az első 53 db kérdésből kirajzolódó EHP-t. Végül a harmadik részben kontrolltesztként 15 db szabadszavas kérdést tettünk fel, amelyben egyes vizsgált problématerületekről kérdeztük meg a munkavállalókat. Az egyéni EHP ábrák és az azokból kinyerhető információk:
Az EHP EREDMÉNYEI
Mentorálásra, betanításra alkalmas személyi jellemzőkkel a 13-as kóddal (lásd. 13. EHP ábra) jelölt személy lehetne alkalmas, minden vizsgált faktora a 75%-os szint körül mozog vagy a felett. Ő csoportvezetőnek, új munkavállalók betanításának, a vállalat vezetése és a többi dolgozó közötti kommunikáció átadásának legmegfelelőbb személye lehetne. Ezen dolgozóba való bármilyen képzési befektetés, jutalmazási rendszer sokszorosan megtérülő befektetés lenne a vállalat számára.
Az információmegtartásban a dolgozók szintén jelentős eltéréseket mutatnak. Amíg az 1., 2., 3. 4., 11., 13., 14., 19. és 20. azonosítóval jelölt személyek bizalmasan kezelik a vállalati információkat, addig a többi dolgozók abszolút nyitottan áramoltatnak információt. A vállalat vezetésének javaslat, hogy a bizalmas és nem bizalmas információkat még jobban különítsék el.
A vállalat számára eléggé kockázatos munkavállalók a 11. és 20. azonosítóval jelzett személyek. Az általuk kitöltött kérdőívek válaszai, illetve az EHP ábrájuk alapján bomlasztó, ártalmas hatásúnak látszanak. A 12-es azonosítóval szereplő munkavállalóra hasonló okok végett szintén figyelmet kellene fordítani.
A 3. és 19. azonosítóval ellátott munkavállalókban rengeteg olyan kapacitás van, amit érdemes lenne kiaknáznia a vállalatnak, tiszta, nyitott kommunikációval. Erős belső értékrenddel és erős bizalmi index-szel rendelkező dolgozók, az összes többi faktoron a vállalat képes változtatni, amely közép- és hosszútávon meg is éri neki!
A 11-es azonosítóval rendelkező munkavállaló válaszai és EHP ábrája alapján is valószínűsíthető, hogy azonnal elhagyná a vállalatot, amint jobb pénzbeli ajánlatot kapna, akár munkakörén kívül is.
EGYÉB LEZÁRT PROJEKTEK
Mozdulat Sebesség Szabályozás (MSS)
A monoton munkát végző dolgozók munkájuk ritmusára írt zenei ütemmel javítható a teljesítményük.
Tekintse meg aktuális portfoliómat
Gondoljuk át, miben tudunk együttműködni!